Chaque fonction planifie déjà. La planification étendue commence quand cinq modèles deviennent cinq cubes.
Les ventes ont un modèle de pipeline, le marketing un modèle de dépenses, les opérations un modèle de capacité, les RH un modèle d’effectifs, et la finance a celui qui doit tout additionner au douzième jour ouvré — jusqu’à ce que le même client, le même produit et le même calendrier se tiennent sous tous.
Un seul jeu de dimensions Un seul plan de travail gouverné Un second modèle est une seconde vérité
Elles sont prises tôt par la personne qui porte la planification, et elles se défont difficilement.
Superiora les tient comme des objets de votre modèle — y compris celle qui dit ce que l’on laisse volontairement dehors.
01 · Quel processus rejoint le modèle
Une à la fois, chacune méritant sa place en rendant possible un raisonnement qui ne l’était pas avant. Tout étendre d’un coup, c’est ainsi que commence un programme de deux ans.
02 · Les dimensions partagées
La décision sur laquelle repose l’idée entière. Si le segment du marketing et le segment des ventes sont deux listes différentes, rien de ce qui en découle ne peut s’additionner sans une table de correspondance que quelqu’un entretient à la main.
03 · Qui écrit dans quel cube
Le marketing écrit la dépense, les ventes le pipeline, les opérations la capacité, la finance les enveloppes. L’accès fait partie du modèle : la propriété est un fait à propos du cube, non une convention dans un document.
04 · Ce qui reste dehors
Le détail transactionnel appartient au système qui l’enregistre. Un modèle de planification qui veut aussi être un entrepôt de données devient lent, puis en retard, puis ignoré.
Écrit noir sur blanc plutôt que dessiné : les inducteurs qui passent d’une fonction à l’autre.
Les dimensions que tout le monde partage et le cube que chaque fonction possède — et ces passages sont précisément là où la valeur d’un modèle unique se voit.
Pipeline qualifié = Dépense de campagne ÷ Coût par lead × Taux de qualification — du marketing vers les ventes
Prises de commandes = MIN(Pipeline × Taux de succès, Capacité commerciale) — des ventes vers le P&L
Unités à livrer = Prises de commandes × Profil de livraison — des ventes vers les opérations
Capacité requise = Unités à livrer ÷ Production par FTE — des opérations vers les RH
Recrutements nécessaires = Capacité requise − (Effectif − Attrition) — des RH vers la ligne de coût
Contribution = Revenu − Dépense de campagne − Masse salariale − Coût d’approvisionnement — et cela tombe juste, parce que c’est un seul modèle
Pourquoi un second modèle est une seconde vérité. Chacune des six lignes ci-dessus franchit une frontière de fonction. Dans un seul modèle, chacune est une formule qui se recalcule dès que l’un des deux côtés bouge. Dans quatre modèles, chacune est une réunion, une table de correspondance et une version de la liste des clients qui a dérivé en mars. Le même switchover et les mêmes verrous de période s’appliquent alors à toutes les fonctions d’un coup : la clôture n’a plus à se négocier cinq fois.
Les deux écrans montrent le produit en direct sur notre modèle de démonstration — une entreprise de boissons, pas la vôtre.
Ce qu’ils montrent, c’est la façon dont un même modèle s’aborde depuis des postes différents et se lit sur une grille commune ; votre modèle, lui, porte vos fonctions.
Le vocabulaire partagé et les frontières d’écriture ne sont pas un détail d’implémentation : nous les modélisons d’abord.
La planification pilotée par la stratégie, entre fonctions : des objets avec un responsable et une date, et le plan de chaque fonction dérivé par-dessus eux plutôt qu’à côté.
Nous dressons le modèle de décision sur vos propres objectifs, données et KPI, puis nous construisons les plans et éprouvons les scénarios qui les portent. Une heure pour le voir à l'œuvre sur vos propres chiffres.
Un formulaire, ou votre messagerie — les deux arrivent à l'équipe fondatrice
