Un plan de recrutement est le levier le plus lent d’une entreprise.
Un poste ouvert en mars est productif en septembre. Les décisions portent donc sur des enveloppes, des paliers et une répartition — et la ligne de coût, la capacité et la couverture des compétences sont ce que ces décisions donnent, mois après mois, une fois que l’attrition a pris sa part.
Des postes, pas seulement du coût L’attrition est un inducteur La montée en charge, puis la capacité
Chacune a un responsable et une date — et chacune met des mois à s’inverser.
Superiora les tient comme des objets de votre modèle : un gel devient une décision datée plutôt qu’un courriel dont chacun se souvient autrement.
01 · L’enveloppe de headcount
Convenue avec le budget et rarement rouverte. C’est elle qui transforme une liste de souhaits de recrutement en un ordre de priorités, puisque le poste suivant doit en déloger un autre.
02 · Répartition des rôles et localisation
Deux ingénieurs sur un marché coûtent ce qu’en coûtent trois sur un autre, et ne livrent pas la même chose. La répartition et la localisation sont une seule décision sur la capacité obtenue par unité de coût.
03 · Montée en charge et remplacement
Un plan qui recrute régulièrement sur douze mois est une fiction. La montée en charge dit quelles vagues s’ouvrent quand, et la règle de remplacement décide si l’attrition fait vos économies à votre place, en silence.
04 · Le déclencheur de gel
Mieux vaut le décider à froid, à l’avance, qu’à chaud, en pleine crise : quel indicateur, à quel niveau, gèle quelles vagues — et ce que cela fait au plan qui le surplombe.
Écrit noir sur blanc plutôt que dessiné : les dimensions, les cubes, et les inducteurs qui portent une date d’entrée jusqu’à la masse salariale.
Et jusqu’à la quantité de travail réellement faisable.
Effectif de clôture = Effectif d’ouverture + Entrées − Départs − Mobilités
Départs = Effectif d’ouverture × Taux d’attrition[Rôle, Lieu]
Recrutements nécessaires = Effectif cible − (Ouverture − Départs) — ce que le recrutement doit réellement livrer
Masse salariale = FTE × Salaire × (1 + charges[Lieu]) — au prorata depuis la date d’entrée
FTE productifs = FTE × Facteur de montée en charge[Rôle, mois depuis l’entrée]
Capacité = FTE productifs × Production par FTE — ce que le plan au-dessus a le droit de supposer
Réalisés → prévision. La paie clôture chaque mois avec le grand livre et le SIRH ; le switchover marque le dernier mois clos, et les postes qui le suivent sont du plan. Une vague de recrutement est une ligne de liste datée : la décaler d’un trimestre décale ensemble la masse salariale, la montée en charge et la capacité — et un scénario de gel est une copie des chiffres de travail avec les vagues postérieures à une date mises à zéro, posée à côté de la base plutôt qu’à sa place.
Les deux écrans montrent le produit en direct sur notre modèle de démonstration — une entreprise de boissons, pas un SIRH.
Ce qu’ils montrent, c’est la façon dont une ligne d’inducteur se définit et dont un graphique se taille dans les axes du modèle ; votre modèle, lui, porte vos rôles, vos équipes et vos localisations.
L’enveloppe et le déclencheur de gel ne sont pas des conséquences du modèle de coût : nous les modélisons d’abord.
La planification pilotée par la stratégie, côté effectifs : des objets avec un responsable, une condition et une date, et la masse salariale, la montée en charge et la capacité dérivées en dessous.
Nous dressons le modèle de décision sur vos propres objectifs, données et KPI, puis nous construisons les plans et éprouvons les scénarios qui les portent. Une heure pour le voir à l'œuvre sur vos propres chiffres.
Un formulaire, ou votre messagerie — les deux arrivent à l'équipe fondatrice
