Pianificazione · Supply planning

Servizio, scorte e costo: potete averne due, e il piano deve dire quale ha ceduto.

Il supply planning — la pianificazione della fornitura — produce un compromesso fra tre cose che non possono vincere tutte.

Il lavoro non è calcolarlo: è rendere esplicito lo scambio — quali clienti sono protetti, quanta copertura si porta e dove, e quanto costa dire di sì a tutto per un altro mese. Un piano vincolato che non dichiara a che cosa ha rinunciato è solo un piano di domanda più corto.

Capacità, copertura, servizio Il lead time è una dimensione Il vincolo è dichiarato, non sottinteso

01 · Le decisioni in cima

Quattro decisioni, e un piano di fornitura derivato da esse.

Ognuna è una politica con un responsabile e una data — non un numero che qualcuno ha inserito.

Superiora le tiene come oggetti nel vostro modello, e la giacenza proiettata, il carico e la mancanza ne discendono.

Un responsabile, con un nome

La data in cui è stata presa

Che cosa vincola sotto di sé

01 · Livello di servizio per segmento

Chi viene protetto, e con quale standard.

Il 98% per i clienti strategici e il 90% per la coda è una decisione su dove finiscono le scorte. Mettete un numero unico per tutti e avrete insieme servito troppo qualcuno e servito troppo poco qualcun altro.

Presa: Ogni anno, per segmento di clientela e classe di prodotto
Risponde a: Che cosa promettiamo, e a chi
Vincola: Il safety stock, il capitale circolante che consuma, l’esposizione alle penali

02 · Gli obiettivi di scorta

Quanta copertura, su quali articoli, in quale posto.

La copertura tenuta al centro costa meno ed è più lenta; la copertura tenuta avanti è più rapida e costa di più. La politica decide quale, classe di articolo per classe di articolo.

Presa: Ogni trimestre, per classe, contro la decisione di servizio
Risponde a: Quante settimane di copertura, e dove stanno
Vincola: Capitale circolante, rischio di obsolescenza, quanta parte di un errore di domanda viene assorbita

03 · La regola di allocazione

Che cosa succede nella settimana in cui non ce n’è abbastanza.

Quota proporzionale, cliente prioritario, ordine di margine, prima i contratti. Decisa in anticipo è una politica; decisa sul momento è chiunque abbia telefonato al planner.

Presa: Una volta sola, rivista dopo ogni carenza importante
Risponde a: Chi viene servito per primo quando non ce n’è abbastanza
Vincola: Quale ricavo è a rischio, quali rapporti assorbono la mancanza

04 · Gli impegni di capacità

Straordinari, un turno in più, oppure un terzista.

Ognuno di loro ha un lead time più lungo del problema che lo fa scattare, ed è per questo che l’impegno va preso sul piano e non sulla carenza di questa settimana.

Presa: Ogni mese nel ciclo; le voci a lead time più lungo ogni anno
Risponde a: Quanta capacità avremo, e quanto costa
Vincola: Il tetto della fornitura, il costo unitario, che cosa si può ancora promettere

02 · Il modello che implicano

Le giacenze proiettate in avanti, settimana per settimana, contro una capacità dichiarata.

Scritto per esteso invece che illustrato: le dimensioni, i cubi e i driver che trasformano una politica di livello di servizio in un numero di pallet.

Le dimensioni a cui i numeri stanno appesi

I cubi in cui vivono

I driver fra le une e gli altri

Schizzo del modello · un piano di fornitura dimensioni · cubi · driver

Dimensioni

SKU › Famiglia gerarchia
Stabilimento › Linea propri e in conto terzi
Cliente › Segmento classi di servizio
Settimana il bucket di pianificazione
Fascia di lead time breve, media, lunga
Scenario casi di domanda e di capacità

Cubi

Domanda SKU × Settimana
Capacità e carico Linea × Settimana
Proiezione delle scorte SKU × Stabilimento × Settimana
Piano di fornitura SKU × Linea × Settimana
Servizio e mancanza Cliente × Settimana

Le decisioni, modellate

Politica di servizio misure · per segmento
Obiettivi di copertura misure · per classe, stabilimento
Regola di allocazione lista · ordine di priorità
Scelte di capacità lista · linea, settimana, costo
Note il perché, sull’oggetto stesso

Giacenza proiettata = Settimana precedente + Entrate − Domanda

Safety stock = Fattore di servizio[Segmento] × Variabilità della domanda × √(Lead time)

Punto di riordino = Domanda media × Lead time + Safety stock

Carico = Unità pianificate ÷ Cadenza oraria[Linea] — e Saturazione = Carico ÷ Ore disponibili

Fornitura vincolata = MIN(Domanda, Capacità) — ripartita con la regola di allocazione

Mancanza = Domanda − Fornitura vincolata — per cliente, così ha un nome

Lo switchover — l'ultimo mese chiuso, e dove comincia la discussione

Dal consuntivo alla previsione. La fornitura pianifica a settimane mentre finance chiude a mesi; entrambe leggono lo stesso calendario, con i mesi che sono un rollup delle settimane e non un secondo modello da riconciliare. Lo switchover segna l’ultima settimana chiusa; produzione, entrate e spedizioni atterrano lì contro secondo una pianificazione, e le settimane più avanti sono piano, sotto uno scenario di capacità che ha un nome.

03 · Nel prodotto

Una proiezione che si legge, e le righe che la calcolano.

Quattro schermate, tutte il prodotto dal vivo sul nostro modello di demo — un’azienda di bevande, non la vostra rete.

La griglia in cui lavora un planner, come si definisce l’aritmetica che ci sta dietro, la capacità tracciata contro la domanda che deve coprire, e l’azione che dirama un caso vincolato; il vostro modello porta i vostri SKU, le vostre linee e le vostre settimane.

Il cubo P&L del modello di demo come dati pivotati: Revenue, COGS, Gross margin, Opex ed EBITDA sulle righe, la geografia sulle colonne da Worldwide fino a ogni paese, e Time fuori asse. Ogni riga porta il segno ƒ di misura calcolata e non può essere digitata. — Un cubo come dati pivotati · il modello di demo, un’azienda di bevande · misure in verticale e una dimensione in orizzontale — la forma in cui una proiezione settimanale si legge e si batte

Il cubo Sales del modello di demo come griglia di formule: Volume, Price e Unit cost si digitano; poi Revenue = Volume × Price, COGS = Volume × Unit cost, Gross margin e un Margin % che si consolida come rapporto — ogni riga mostra il tipo, il formato numerico, il metodo di sintesi e le dimensioni che porta. — Lo stesso cubo come righe · ognuna dichiara la sua formula, le sue dimensioni e la sua regola di riepilogo · una riga di safety stock è un calcolo con dietro una politica, non un numero battuto da qualcuno il trimestre scorso

Un board di pianificazione di Superiora per una revisione della domanda: una griglia con la baseline statistica, l’override del pianificatore e il consenso concordato per categoria di prodotto, accanto a un grafico della capacità produttiva rispetto alla domanda di consenso, dove i picchi estivi superano la linea. — La revisione della domanda · il modello di demo, un’azienda di bevande · la baseline statistica, l’override del pianificatore e il consenso concordato in un’unica griglia, con la capacità produttiva tracciata contro il numero che la riunione sta per impegnare

Un’azione copy-member aperta nel pannello Actions di Superiora: copia ogni cella di un membro della dimensione Scenario su un altro, con Run, Schedule e Delete accanto, l’ultima esecuzione e la configurazione di partenza e destinazione di cui è fatta una diramazione di scenario. — Diramare uno scenario · un’azione copy-member salvata · qui uno scenario è un membro di una dimensione, quindi diramarlo è un’operazione con un responsabile, una pianificazione e un registro di esecuzione — non un secondo foglio di calcolo

04 · Che cosa fa qui l’agente

Delegate la proiezione. Tenetevi la promessa.

Il livello di servizio e la regola di allocazione non sono impostazioni dentro un solver: li modelliamo per primi.

Pianificazione guidata dalla strategia, sulla fornitura: oggetti con un responsabile e una data, e la copertura, il carico e la mancanza derivati al di sotto.

Costruire e cambiare il modello

Casi e baseline

La routine, a calendario

Delegato · ancorato al modello tre cose cedute · una tenuta

01Costruire e cambiare il modello Un operatore guida Claude sugli strumenti di Superiora per tirare su la proiezione settimanale, le fasce di lead time e la griglia di capacità, e per rimodellarle quando si aggiunge una linea o uno stabilimento cambia ruolo. Le righe di politica restano una sola definizione, letta allo stesso modo da ogni planner.

02Casi e baseline Una linea ferma per tre settimane, un lead time che raddoppia, un picco di domanda: ognuno è la copia scenario dei numeri di lavoro con i vostri override sopra, confrontabile con la base, ognuno col nome della decisione che mette alla prova. Le baseline di domanda arrivano stimate sul vostro storico e sottoposte a backtest invece che date per buone.

03La routine settimanale Le Actions pianificate fanno atterrare produzione, entrate e ordini aperti su un cron, da un file o direttamente da Postgres; le notifiche portano i cambi di blocco e un digest quotidiano, così un flusso mancante si nota presto; il pacchetto della supply review esce in PDF ed Excel, e ogni esecuzione registra che cosa ha scritto e su quale revisione.

—Non delegato La promessa di servizio, la politica di copertura e chi resta servito a metà. Superiora mostra il costo di ogni scelta in capitale circolante, in saturazione e in ricavo a rischio con nome e cognome — la promessa la fate voi.

Portate le vostre decisioni. Superiora fa la pianificazione.

Costruiamo il modello di decisione sui vostri obiettivi, dati e KPI, poi costruiamo i piani e mettiamo alla prova gli scenari che li sostengono. Un'ora per vederlo all'opera sui vostri numeri.

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